| |||||||
 |
| LinkBack | أدوات الموضوع | انواع عرض الموضوع |
|
#1
| |||
| |||
 بحث علمي كبير بحث عن الهيكل التنظيمي - بحث Organization Structure - بحث عن الهياكل التنظيميه - بحوث                                السلام عليكم ورحمة الله وبركاته يسعدنا ان نعرض لكم كل ما هو جديد في مجال البحث العلمي كل ماهو جديد في ابحاث علمية 2021 - 2021 اداريه - بحوث الهيكل التنظيمي Organization Structure لكل مؤسسة لا بد من هيكل تنظيمي, وقد عرف الهيكل التنظيمي بأنه نظام مؤلف من شبكات المهام أو الوظائف تقوم بتنظيم العلاقات والاتصالات التي تربط أعمال الأفراد والمجموعات معاً. والهيكل التنظيمي الجيد يجب أن يتضمن عنصرين هامين يكونان مصدر قوة للمؤسسة, وهي تقسيم العمل بحسب الاختصاص, والتنسيق من أجل إنجاز المهام بفاعلية لتحقيق أهداف المنظمة بشكل أفضل. ولسوء الحظ ففي أغلب الأحيان, ما يمكن مناقشة عناصر الهيكل التنظيمي الجيد, أكثر من إيجاد هيكل فعلي. ولا بد من تعديل الهيكل التنظيمي ليتلائم مع المتغيرات, وإدخال الجديد والحديث ليتلائم مع المتطلبات الحديثة. وفي هذا السياق لا بد من معرفة العوامل التي يجب أن تتوفر في هياكل المؤسسات, ومن هذه العوامل: حجمها إن كان صغيراً أو كبيراً, مدة حياتها, موقعها, حيث أن العمل يتأثر إذا كان هناك مركز واحد أو فروع وآليات أخرى مساندة, ويتأثر الهيكل التنظيمي أيضاً بدرجة التخصص فيها, فكلما كانت درجة التخصص المطلوبة في العمل محدودة كلما كان الهيكل التنظيمي بسيطاً وبالعكس. ولا بد أن يكون في المنظمة تقسم للعمل ووصف وظيفي لكل موظف ليحدد المسؤوليات, وكذلك مهمات الإدارات والسلطة فيها, وكيفية سيرها التي توضع في خريطة تنظيمية, وفي التنظيم الإداري عنصر هام ضروري لتنفيذ العمل ومتابعة ودقة القيام به, وهو وجود أجهزة محاسبية, بالإضافة إلى الاهتمام بالموارد البشرية وتدريبها. الأسس والمبادئ يبني هيكل التنظيم الإداري على الأسس والمبادئ العلمية التالية : • التسلسل الهرمي : أي وجود رئيس واحد لكل مرؤوس وذلك لتفادي تضارب الصلاحيات بين الموظفين . • المرونة : حيث يتم الفصل بين الوظيفة والشخص الذي يشغلها . فقد تتطلب إحدى الوظائف اكثر من شخص اولا تستدعي وظيفة شخصا للعمل وقتا كاملا . • التخصص : بالفصل بين وظائف النشاطات المختلفة ليقوم كل شخص بأعمال ذات طبيعة واحدة . • تفويض السلطة : بتفويض الرئيس بعض سلطاته لمروؤسيه حتى يجعل وقته اكثر إنتاجيه بالتخلص من الأعمال الروتينية . • وقد يظهر مخطط التنظيم الاداري المستويات الإدارية التالية : o دائرة ويرئسها مدير o قسم ويرئسه رئيس o شعبة ويرئسها مسؤول فمثلا الهيكل التنظيمي للدائرة المالية المبادئ والأسس • أن الهدف من الهيكل التنظيمي هو إظهار وظائف الدائرة المالية الضرورية للسماح لها بالقيام بالأعمال المنوطة بها على الشكل المطلوب . • أن تحديد الوظائف على المخطط ، أخذ بعين الاعتبار التخصص في الأعمال بحيث جمعت مهام الدائرة المالية وصنفت إلى مجموعات معينة من الأعمال ، ثم تخصيصها على الوظائف بحيث تشتمل كل وظيفة على مجموعة معينة من الأعمال المتناسبة وذات الطبيعة المتشابهة وذلك للوصول إلى أقصى كفاءة ممكنة في تنفيذ أعمال الدائرة . • يبين هذا المخطط العلاقات الرئيسية والوظيفية بين مختلف الوظائف ، بهدف تحسين الاتصال وتبادل المعلومات بين المسؤولين عن هذه الوظائف وعدم التضارب في المسؤوليات والصلاحيات . • أن الخطوط الرأسية المبينة على المخطط أي خطوط السلطة المباشرة تمثل العلاقات الرأسية وهي تفرض مرور الأوامر والتعليمات بنفس التسلسل نزولاً ، كما تفرض سير التقارير والاستفسارات صعوداً على نفس الخــط. • يرأس الدائرة المالية المدير المالي ، ويتبع مباشرة للإدارة العليا ، وهو يمثل السلطة العليا في الدائرة المالية وله الحق في تفويض بعض من مهامه ومسؤولياته إلى رؤساء الأقسام التابعة لهم ، على أن يكون المسؤول الأول عن نشاطات هذه الدائرة ونتائجها أمام الإدارة العليا . • يتبع المدير المالي مباشرة رئيس المحاسبة، وهو المسؤول المباشر أمام المدير المالي عن تنفيذ أعمال الشعب التابعة له ، لذا يكون له الحق في تفويض مهامه إلى رؤساء الشعب ، على أن يقترن ذلك بتوجيه مباشر وبتحديد واضح للمسؤولية . • أن الوظائف الظاهرة على مخطط التنظيم الإداري لا تعني حتما توظيف شخص لكل وظيفة ، بل يمكن أن يقوم شخص واحد بأعباء أكثر من وظيفة إذا كان حجم العمل صغيراً أو إذا كانت المؤهلات متوفرة فقط في شخص واحد بشرط أن لا تؤثر عملية دمج الوظائف هذه على عنصر الرقابة . • في جميع الأحوال لا يجوز أن يقوم أي من موظفي قسم المحاسبة بمهام أمانة الصندوق . الهيكل التنظيمي يحدد تقسيم الأعمال بين العاملين و قنوات التنسيق الرسمية و تسلسل القيادة. فالهيكل التنظيمي يُنظم العلاقات داخل المؤسسة و يحدد المسئوليات. يوجد ثلاث أنواع رئيسية للهياكل التنظيمية الهيكل الوظيفي Functional Structure و فيه تتم تجميع كل تخصص وظيفي في إدارة واحدة فيكون هناك إدارة مالية واحدة و إدارة هندسية واحدة و إدارة مخازن واحدة و إدارة صيانة واحدة. يعيب هذا النظام قلة المرونة و سوء العلاقة بين التخصصات المختلفة و طول الهرم الوظيفي بمعنى أن مستويات الإدارة كثيرة. ميزة هذا النظام هو أنه اقتصادي لأننا لا نحتاج لأكثر من مخزن و أكثر من ورشة ….بل كل شيء مركزي. كذلك يستفيد كل موظف من خبرات زملائه في نفس التخصص لأنهم يعملون في نفس الإدارة أو القطاع الهيكل القطاعي Divisional Structure وفية يتم تجميع العاملين المختصين بمنتج معين أو خدمة معينة في قطاع واحد. مثال: مصنع ينتج منتجين أو له مصنعين ا و ب يتم تقسيم الشركة إلى قطاعين أ و ب و كل قطاع يتبعه كل خدماته – تقريبا- من إنتاج و صيانة و مالي ومخازن….لاحظ أنه مع استخدام هذا النظام فإنه قد يتم أحيانا الإبقاء على بعض الإدارات مركزية مثل إدارة الموارد البشرية. كذلك يمكن ان يكون الهيكل القطاعي مقسما بناء على المناطق الجغرافية الهيكل المصفوفي Matrix Structure وفيه يتم تقسيم العاملين حسب الوظائف في هيكل وظائفي و كذلك يتم اختيار مسئول عن كل منتج بحيث يكون أيضا مديرا لعاملين في وظائف مختلفة. بالطبع في هذه الحالة قد يكون للموظف رئيسان. مثال: مصنع ينتج منتج أ و ب فيعين مسئول ذو مستوى عالى عن المنتج أ وآخر عن المنتج ب و هذا المسئول يتبعه عاملين من إدارات مختلفة و كل منهم له رئيس آخر في أدارته. عيب هذا النظام هو صعوبة تنظيم العمل بالنسبة للعاملين الذين يتبعون رئيسين ولكنه يتميز بجمع الكثير من مميزات كلا من التنظيم الوظائفي و القطاعي فككل شيء في الإدارة كل نظام له ما يميزه و له كذلك نقاط ضعف. فكيف نختار النظام المناسب؟ يتوقف ذلك على أربعة أشياءأساسية أولاً: طبيعة المتغيرات المؤثرة على المنظمة Environment ثانيا: الاستراتيجية Strategy ثالثاً: حجم المؤسسة Size رابعا: طبيعة العمل Technology فمثلا إن كانت متغيرات السوق سريعة جدا فمعنى هذا أننا في حاجة إلى مرونة أكثر مما يحبذ الهيكل القطاعي. إن كانت طبيعة العمل بسيطة و مكررة فقد يكون الهيكل الوظائفي أفضل. إن كانت استراتيجية المؤسسة تركز على التميز و بالتالي تشجع الإبداع فتكون المرونة عامل أساسي و بالتالي يفضل الهيكل القطاعي. إذا كان حجم المؤسسة كبير فإنها تحتاج إلى قدر من الرسمية في التعامل و في نفس الوقت تحتاج إلى المرونة التي تمكنها من المنافسة مع الشركات الأصغر حجما. قد يحدث أن تتعارض هذه المحددات الأربعة و هذا يحتاج بعض الفكر لاختيار الهيكل المناسب. أما بالنسبة للهيكل المصفوفي فتظهر أهميته في الشركات الكبيرة التي تعمل في أكثر من منطقة في العالم أو تنتج العديد من المنتجات بعض خصائص الهياكل التنظيمية الهيكل الطويل و القصير Tall Structure and Flat Structure هيكل تنظيمي طويل: وهو الذي يكون فيه الهرم الوظيفي طويل (من الناحية الرأسية) بمعنى أن عدد طبقات المديرين كثيرة. طول الهيكل يجعل عملية اتخاذ القرارات بطيئة .هيكل تنظيمي قصير : و هو الذي يكون فيه الهرم الوظيفي قصير (من الناحية الرأسية) بمعنى أن عدد طبقات المديرين قليلة. هذا الهيكل يعطي مسئوليات و تفويض أكثر للمديرين مما يزيد من سرعة اتخاذ القرارات. في الوقت نفسه فإن كل مدير يكون مسئولا عن عدد أكبر من المرؤوسين المركزية و اللامركزية Centralization and decentralization المركزية تعني أن السلطات مركزة لدى جهة معينة في المؤسسة. بمعنى أن السلطات المخولة للعاملين قليلة و القرارات دائما تحتاج مديراً ذا مستوى رفيع لاعتمادها. مثال ذلك أن يكون سلطة اعتماد طلب شراء قيمته ضئيلة هي اختصاص رئيس الشركة. المركزية تجعل القرارات بطيئة و لكنها تجعل الرقابة أفضل. غالباً ما يوجد هذا النوع في الهيكل الوظائفي اللامركزية تعني أن السلطات موزعة على جميع مستويات الهيكل التنظيمي. بمعنى أن كل طبقة من المديرين لديها صلاحيات كبيرة. مثال ذلك أن يكون كل مدير له ميزانية محددة و لكنه يتحكم فيها بما يراه مناسبا . اللامركزية تجعل القرارات سريعة و لكنها تجعل الرقابة أقل شدة. غالبا ما يوجد هذا النوع في الهيكل القطاعي الرسمية Formalization الرسمية تعني أن هناك قواعد دقيقة لكل عمل و الحرية المعطاة للعاملين قليلة. الرسمية تكون هامة في المؤسسات كبيرة الحجم حتى يمكن التحكم في المؤسسة و لكن هذا يجعل القرارات بطيئة و يقلل من القدرة على الإبداع الهيكل الميكانيكي و الحيوي Mechanistic and Organic structures الهيكل الميكانيكي (الآلي) هو هيكل قليل المرونة و لكن الرقابة فيه أكثر. هذا الهيكل يفضل في حالة استقرار المؤثرات الخارجية و في الأعمال التي تكرر بدون تغيير. يتسم الهيكل الميكانيكي بالرسمية والمركزية و طول الهرم الوظيفي الهيكل الحيوي (العضوي) هو هيكل يتسم بالكثير من المرونة و اللامركزية و لكن ذلك بالطبع يقلل من الرقابة. هذا النوع يفضّل في حالة تغير المؤثرات الخارجية بسرعة ، وكذلك في حالة الشركات التي ترغب في أن تكون خدماتها أو منتجاتها متميزة. يتسم هذا الهيكل باللامركزية و اللارسمية و قصر الهرم الوظيفي. هيكلة الجماعة في التنظيم Group Structure In The Organization ان التنظيم كجزء من المجتمع الأكبر يحتوي عددا من الجماعات ألصغيره التي يصعب التعرف على أسباب تكوين الكثير منها , إلا إن بالإمكان التعرف على خمسة أنواع رئيسيه :- 1- المجموعات الوظيفية ( Functional Group ) والتي تعرف عادة بالمجموعات ألرسميه حيث يتم تحديدها بقرار من السلطة ألرسميه فـــي التنظيم وان علاقتهما مع بعضهما البعض محدده وفقا لسياسات ألشركه ونظم قواعد العمل فيها ، وهي التي تعبر عنها عادة أقسام الخريطة التنظيمية . 2- فرق العمل (Task Group ) تتكون عادة من اجل انجاز مهمة أو عملا او مشروعا محددا ، وعند تحقيق الهدف المطلوب ينتهي أمر الفريق . وقد يتكون فريق العمل من إفراد ينتمون إلى أقسام أو إدارات مختلفة . فالشركة التي تعمل في مجال صناعة الطائرات مثلا قد تجد ضرورة لتكوين فريـــــق يختص بعضهم بالتصمصم وآخرون بالبناء وغيرهم بالفحص والاختبــــــار لبعض الأجزاء المعدنية من هيكل الطائرة .....الخ 3- فرق الميول والصداقة ( Interest & Friendship Group ) كثيرا ما تتكون فرق بسبب ميول مشتركه بين إفرادها او لصداقات قامت بيـــــــنـهم . بمعنى آخر ان أعضاء الفريق يرتبط باهتمامات مشتركه من المعتقـــدات او الانشطه . فالجماعة الوظيفية في شركه تجاريه مثلا قد تكوّن أيضا فريــــق صداقه عندما يكون الأعضاء في رحلة صيد ترفيهية. 4- اللجان ( Committees ) وهي فرق عمل مؤقتة يتم تشكيلها عــــــــادة لدراسة موضوع أو موضوعات معينه بالاضافه إلى العمل الرسمي الأصلي لكل عضو من أعضائها . 5- الجماعات غير الرسمية (Informal Groups ) : وهي الجماعات التي تنشأ تلقائيا بين الإفراد الذين تربطهم مصلحه مشتركه وتدفعهم هــــــــــذه المصلحة إلى ألمطالبه بها أو الدفاع عنها . ولذا فان الجماعة غير الرسمية تمارس تأثيرا ملموسا على سلوك أعضائها في مكان عملهم ، وتتكون الجماعة غير الرسمية من القائد والإفراد المكونين لها . أسباب تكوين الجماعة Why Do The Group Form من الأسباب الرئيسية التي تجعل الإفراد يدخلون في تكوين الجماعة هو وجودهم قريبين مكانيا من بعضهم البعض في مكان العمل ( Proximity ) . كما وان تكرار التعامل بين الإفراد يؤدي عادة إلى ظهور الجماعة . أيضا تتكون الجماعة إذا وجد شخص له تأثير قوي على عدد من الأشخاص يجعلهم ينضمون إلى ائتلاف فيما بينهم . وهناك سبب آخر يؤدي إلى تكوين الجماعة هو التشابه بين إفرادها . وكما يقول المثل ( الطيور على إشكالها تقع ) فقد تكون الاعتقادات بين الإفراد هي التي جمعت بينهم ، وان هناك خاصية سيكولوجيه ، كالخوف مثلا ، وهي الشائعة بينهم وجعلتهم يلتفون في جماعه واحده . وبشكل عام فان انتماء الفرد الى الجماعة يحقق له بعض المزايا الضرورية وأهمها مايلي :- 1- إشباع بعض الحاجات الاجتماعية والفردية عند الشخص, الحاجة إلى الانتماء . كثيرا من الناس تفضل العمل الذي يتوقف نجاحه على العمل الاجتماعي بدلا من الجهد الفردي ، ولذلك فانه يحاول الانتماء إلى الجماعة وينمي علاقته الاجتماعية التي توثق العلاقة بين الإفراد الذين يشاركونه نفس القيم والمشاعر والأهداف . 2- ألمساعده والمساندة الجماعية : يلعب انتماء الفرد الى الجماعة دورا مهما في حياة الفرد النفسية حيث ان مساندة الجماعة له يساعد في إزالة ما ينتابه من قلق وتوتر بسبب المشاكل التي يواجهها حيث يستعين كل عضو بالأعضاء الآخرين وتصبح الجماعة بذلك عونا وسندا للفرد عند الوقوف معه وقفه جماعية للاعتراض او لاتخاذ إجراء وقائي لحماية أعضائها . 3- الحصول على المعلومات : تعتبر الجماعة غير الرسمية وسيلة أساسيه لإشباع حاجة الفرد في الحصول على المعلومات والإلمام بما يجري حوله من الأمور حيث تعتبر مصادر المعلومات الرسمية قاصرة على إشباع حاجته في هذا المجال . هيكلة الجماعة Group Structure من اجل تفهم أعمق لسلوك الجماعة لابد من مناقشة لهيكلية عناصر الجماعة التي تتضمن مايلي : تركيب الجماعة ، المعايير السلوكية ، والأدوار ، والمنزلة او الحالة والترابط والقيادة . أ – تركيب الجماعة: ان سلوك الجماعة هو نتاج للسلوك الفردي فيها ، فاحيانيا نجد الإفراد يتشابهون في حاجاتهم ودوافعهم وشخصياتهم وبذلك تتكون الجماعة المتجانسه (Homogeneous) ، وفي أحيان أخرى تختلف إفراد الجماعة في احتياجاتها ودوافعها وشخصياتها وبذلك تكوّن الجماعة المتغايرة الخصائص (Heterogeneous)` ب – المعايير السلوكية (Norms ) : وهي القواعد السلوكية التي تحددها الجماعة وهي التي توفر للفرد الأساس اللازم للتنبؤ بسلوك الأعضاء الآخرين . ومن اجل تفهم صحيح لتطور هذه القواعد ومدى تأثيرها على سلوك الجماعة فلا بد من معرفة التالي : (1) إن الجماعة لاتضع القواعد السلوكية عشوائيا بل تضع القواعد التي هي ذات فائدة وأهميه لها ، (2) تطبق بعض هذه القواعد على جميع أعضاء الجماعة بينما يطبق البعض الآخر على إفراد معينين ، (3) تتفاوت درجة تقبل القواعد من قبل الافراد في الجماعة،(4) تتفاوت القواعد من حيث تساهلها تجاه الانحرافات . جـ - الأدوار (Roles ) : وهي السلوكيات المتوقعة للإفراد .وقد تعّرف العلماء على ثلاثة انواع من الأدوار وهي الدور المتوقع والدور المدرك من الفرد نفسه والدور الحقيقي الذي يقوم به الفرد نتيجة تفاعل الدورين السابقين . ويعتبر غموض الدور من العوائق الرئيسية في تحسين الدور المتوقع الى الدور المدرك . د – المنزلة ( Status ) : يدل هذا الاصطلاح على وضع او ترتيب الفرد في التنظيم او الجماعة ولذلك فان هناك تفاوت بين مراتب الأشخاص . ويرى الباحثون ان مرتبة الفرد تنبع عن طريق الوراثه او عن طريق مركزه في التنظيم او ترتيبه في السلم الإداري . هـ – الترابط (Cohesiveness ) يدل هذا الاصطلاح على التقارب والتماسك في العلاقات بين إفراد الجماعة . وقد دلت الدراسات انه في حالات الترابط القوي فأن إفراد الجماعة يتكون لها دافع البقاء في الجماعة وذلك بعكس الحالات التي يتكون فيها ضعيفا حيث يميل الإفراد إلى ترك الجماعة . و - القيادة ( Leadership ) : وتعتبر القيادة من أهم العوامل ( خصائص ) في هيكلية الجماعة . الا انه لابد من الاشاره إلى وجود نوعين من القيادة : القيادة الرسمية وهي التي تحددها سياسات التنظيم وتعطي الفرد حق التدخل في شؤون مرؤوسيه وتوجيههم ومكافئتهم وعقابهم وتقيمهم . أما القيادة غير الرسمية وهي الدلالة على الشخص الذي يعطي السلطة من قبل إفراد الجماعة أنفسهم لأنه يمثل قيمهم ويساعدهم في تحقيق أهدافهم المشتركة والتوصل الى حلول مرضيه لمشاكلهم وعادة مايكون هو الممثل للجماعة في مواجهة الاداره او أي مجموعه أخرى . الجماعات غير الرسمية في التنظيم الرسمي Informal Groups In Formal Structure يختلف التنظيم غير الرسمي الذي ينبع من الإفراد أنفسهم عن المجتمع الرسمي الذي ينبع عن السلطة الرسمية في شكل إدارات او أقسام ، فليس هنالك تطابق بينهما . الا ان طبيعة العلاقات في الجماعات غير الرسمية يمكن ان يكون لها اثر ملموس على التنظيم الرسمي في النواحي التالية : 1- الاتصالات : ان شبكة الاتصالات غير الرسميه (Grapevine) تعطي فرصه للرئيس في التعرف على حقيقة مشاعر المرؤوسين ومواقفهم ، كما انها وسيله تمكنه استخدامها في نشر الحقائق والمعلومات التي لا يريد ان يتلقاها المرؤوسون عن طريق شبكة الاتصال الرسميه . 2- الانتاجيه : كلما كان الفرد اكثر حرصا على عضوية الجماعة كلما كان أكثر تمسكا بقوانينها ومعاييرها ، ومن هذه المعايير مايعرف بالانتاجيه التي تتعلق بمستوى الإنتاج الذي يجب ان يلتزم به جميع أعضاء ألمجموعه . ولن تقوم الجماعة غير الرسميه الا اذا شعرت بان الاداره الرسميه تتفهم أهدافها ومصالحها . حــركيـــة الجماعــــــــــــــة Group Dynamics تتعرف حركية ( ديناميكية ) الجماعة بأنها العملية التي يتفاعل الناس من خلالها في مجموعات صغيره وجها لوجه . وتختلف خصائص اجتماعات الجماعات الصغيرة عن خصائص اجتماعات أعضائها كإفراد ، تماما كما يختلف الجزيء في المادة عن الذرات الفردية التي يتكون منها . ومهما كانت معلومات الفرد عن حركية الجماعة ضئيلة فإنها تكفي لتأكيد ظنونه بأنها عمليه تتصف بالمرونة والتعقيد ، وان التوصل إلى اتفاق في اجتماع ليس بالأمر اليسير ، وعادة ما يتم ذلك بخطوات ثلاثة هي : جمع وترتيب الحقائق والمعلومات ، تفسير الحقائق ، اتخاذ القرار على أساس المعلومات المتوفرة . ولا شك ان إهمال هذا التتابع في الخطوات يؤدي بالضرورة الى إبطال تماسك الجماعة وفاعليتها . فالاتفاق عادة يجد نجاحه من خلال حجم الجماعة المعقول ، والعمل الفاعل ، وقيادة اجتماعيه واعية وبيئة متسامحة ، وأنشطه موجهه نحو تحقيق هدف معين ، والاشتراك المتبادل من خلال الاتصال الجيد . إلا إن الإجماع ليس مطلوبا . غير إن الاجتماعات تتضمن نقاط ضعف رئيسيه متعددة كلبطىء في التوصل إلى قرار ، والكلفة العالية ، والضغوط التي تمارس عليها من اجل الانصياع لآراء الغير ، وتشتت المسؤليه . السلوك داخل الجماعة Intragroup Behavior عند دراسة حركية الجماعة لابد من الأخذ في الاعتبار عاملين أساسيين للسلـوك داخل الجماعة هي عاملي الاتصالات وصنع القرارات . فبينما يمـــكن لآي عضو في الجماعة ، من الناحية النظرية على الأقل ، الاتصال مع الأعضاء الآخرين الا انه في الواقع انتقائيا في نقله للمعلومات . وفي دراسة لشبكــــــات الاتصال تضمنت خمس مجموعات تبين ان أكثر أنواع الشبكات استخداما هـــي نوع ألعجله ( Wheel ) والشعبة ( Y ) والسلسلة ( Chain ) والدائرة ( Circle ) ) والشبكة المختلطة ( all – Channel ) ومن الخصائـــــــــــص الرئيسية ألممثله في كل منها تتضمن درجة المركزية ، عدد قنوات الاتصـــــال الممكنة ، وإمكانية التنبؤ بالقيادة . ولذلك فان فاعلية كل نوع من هذه الشبكات يتحدد بنوع الحالة ألراهنه . السلوك بين الجماعــــــــــــــــات Intergroup Behavior وهو التفاعل بين مجموعتين أو أكثر سواء كانت تلك الجماعات تنتمي إلى وحدات رئيسيه متماثلة أو مختلفة . ففي أي حال ، ان اهتمام الإداري ينصب على إن التفاعل والأداء لتلك الجماعات يجب ان يؤدي الى تحقيق الأهداف التنظيمية . ولذلك فانه من المفيد ان نقوم بشرح مختصر للعوامل التي تؤثر على الأداء بين الجماعات وصراع النفوذ بينها . - الأداء بين الجماعات . يتأثر الأداء بالمتغيرات الثلاثة : أ – حتمية المهمة : ان الجماعات التي تتمتع بوضوح الرؤيا للمهمة التي تتكلف بها يكون لها حضأ أوفر في أداء واجباتها على مستوى اعلي مــن الجماعات التي تفتقر الى الوضوح في معلوماتها . ب – أهداف الجماعة : لاشك ان كل جماعه لها أهدافها الخاصة . فأهـداف إدارة التسويق التي تتمثل في زيادة المبيعات تختلف عن أهـــــداف إدارة الإنتاج التي تتمثل في خفض تكلفة الوحدة المنتجة . ولذلك فقد تـــــتفق أهداف الجماعات احيانأ وتتضارب احيانأ أخرى . جـ - الاعتمادية ( Interdependence ) : وتعني درجة التـــــــــعاون والتنسيق الذي يقوم بين أنشطة الجماعات من اجل الوصول إلى المستوى المطلوب من الأداء . وقد اشار ثومسون إلى ثلاثة أنواع من الاعتــــمادية بين المجموعات هي : 1 – الاعتمادية المشتركة ( Pooled Interdependence ) : يتم هـذا النوع من الاعتمادية عندما تكون الجماعات مستقلة عن بعضها إلى حــد كبير ، إلا إن كلا منها يؤثر كثيرا على الأداء الكلي للتنظيم . فالصيدليـــــة ومركز الملفات وعيادة العيون مثلا اداراة مستقلة عن بعضها إلا إن كــــل منها يؤثر على أداء المركز الطبي بشكل عام . 2 – الاعتمادية المتتالية ( Sequential Interdependence ) : وتتم هذه العملية عندما يكون الناتج (Qutput) لإحدى الجماعات مدخـــــــلا لجماعة أخرى ، فإدارة البحوث وإدارة التصنيع ترتبط بمثل هذه العلاقة . 3 – الاعتمادية بالمثل ( Reciprocal Independence ) : وتتـــــم هذه العلاقة عندما تكون مخرجات كل مجموعه مدخلان للمجموعة الأخرى ، كما هو حال دائرة الصيانة في المطار فان مخرجاتها تصبح مدخلا لإدارة العمليات ( توضيب طائرة وجعلها صالحه للاستعمال ) . القوة في تفاعل الجماعات ( Intergroup Power ) قد يكون استخدام القوانين والتعليمات والإجراءات والسلطة التربويــــــة والتخطيط والوساطة مفيدا في تحسين الأداء التفاعلي للجماعــــات . ألا إن هذه الأساليب لاتجعل الجماعات متساوية وذلك بسبب اختلافها في عامــلين رئيسيين هما ألقدره على التأثير والاعتمادية ولاشك إن قوة الجماعة تتأتى من : - قدرة الجماعة على امتصاص عدم التأكد التي تواجه الجماعات الأخرى مما يعطيها قوة على الجماعات الأخرى . - قدرة الجماعة على استبدال المدخلات التي تأخذها من جماعات معيـــــــــنه بمدخلات من مصادر أخرى . ولذلك فان قدرة الجماعة على امتلاك الأهمية التكاملية ( مقدار حاجة الجماعات الأخرى لها ) هي التي تقرر مدى أهمية الجماعة تجاه الآخرين . المصادر 1- ]د.عبد الهادي ـ البرمجة المالية ـ دورة حول البرمجة المالية والسياسات الاقتصادية الكلية -عمّان 10-21/6/2007 . 2- د. عبد الهادي ـ خطوات اعداد البرنامج المالي ـ اقرأ أيضا::
المصدر: منتدي صور حب fpe ugld ;fdv uk hgid;g hgjk/dld - Organization Structure hgidh;g hgjk/dldi fp,e  |
|
| الكلمات الدليلية (Tags) |
| الهيكل, التنظيمي, Organization, Structure, الهياكل, التنظيميه, بحوث |
| |
العرض العادي
